Es probable que no estés reduciendo tus costos de forma óptima

Aaron Cassorla es Ingeniero Civil Industrial TI

Cuando pensamos en el clima altamente exigente y competitivo de las empresas de hoy en día, vemos que el balance entre el crecimiento de los ingresos y la eficiencia de los costos no es un punto fácil al cual llegar. La optimización que es necesaria para llegar a este balance no debería seguir ocurriendo dentro de áreas de negocio independientes, ya que cuando un sector reduce costos de esta forma, a menudo es en detrimento de la performance de otro sector de la empresa. Aquí es donde yace la diferencia entre la reducción de costos y la optimización de costos, diferencia que determina el resultado final del producto. Mientras que la reducción de costos se refiere a estrechar los gastos, la optimización de costos implica una solución más holística e integrada.

¿Por qué la opción más barata no siempre es la más óptima? Todas las empresas trabajan en algún momento en una solución para reducir los costos de la cadena de suministro. Pueden encontrar la solución en los costos operativos, los gastos de transporte y logística, las existencias de reservas, trazan fugas de ingresos, etc. Las complejas cadenas de suministro suelen estar divididas en múltiples niveles, por geografía, unidades de negocio, sistemas y procesos fragmentados. Cada uno de estos niveles trabaja según sus propios incentivos y necesidades, opera para cumplir sus objetivos y reducir sus propios gastos.

Por ejemplo, los profesionales de logística se centran en llevar pedidos del punto A al punto B al menor costo posible, mientras que aquellos que trabajan en comercio electrónico, presionan para obtener los mayores márgenes con sus productos. Otro ejemplo sería el caso de cómo las áreas de fabricación y aprovisionamiento se manejan de acuerdo a los costos y la disponibilidad, mientras que el área de la cadena de suministro inversa, de devoluciones, no se rige por los costos, ya que pueden llegar a gastar millones de pesos sólo para retener clientes y fidelizarlos.

Cada área se ocupa de lo que beneficia a su propio grupo, en vez de pensar qué es lo que en última instancia es más rentable para la totalidad de la empresa. Por ejemplo, si optaran por evitar un centro de distribución, esto podría aumentar el gasto en transporte, pero reduciría la cifra total del costo del servicio.

La mayoría de las organizaciones no se dan cuenta de hasta qué punto esta fragmentación afecta sus resultados. Si las empresas trabajan de esta forma aislada, no pueden optimizar la cadena de valor. Cuando con el sistema de gestión de pedidos (“OMS”, u “Order Management System”) seleccionan el “mejor” inventario y la “mejor” ubicación, están usando datos limitados porque falta una visibilidad de extremo a extremo en toda la cadena de valor.

Así, el OMS estima los costos, pero no está generando una optimización. Por muy avanzados que sean los sistemas de forma independiente, son incapaces de tener en cuenta todos los costos y todas las limitaciones, y así impiden la convergencia de los procesos. Acumulan sistemas, acumulan capacidades y capas de integración, en un método que no es muy rentable. Sin una visibilidad global, no hay forma de obtener esa visión de conjunto que es tan necesaria.

Ya existe tecnología que pueda hacer eso, no optimiza dentro de las áreas independientes, sino a través de ellas. Por ejemplo, una plataforma de Orquestación de la Cadena de Suministro que ofrezca capacidades globales de Torre de Control que unifiquen esos sistemas fragmentados en una sola plataforma, exponiendo los procesos y comportamientos nocivos que ocurren en cada área.

Con una visión completa, los responsables de gestionar la cadena pueden optimizar las operaciones globales, e incluso ofrecer a los clientes opciones dinámicas que mejoren los niveles de servicio al cliente.