Planificar el 2022

En mi columna anterior planteaba el gran desafío que supone para las empresas poder establecer una estrategia realmente omnicanal.

A estas alturas del año, la gran mayoría de las compañías está conformando o ajustando los planes para el 2022 y, eventualmente al 2025. Es momento de hacer revisión de los resultados obtenidos en estos 3 primeros trimestres del año y hacer los ajustes necesarios o un cambio más radical de estrategia. 

Por una parte, diversos estudios realizados indican que los compradores están ávidos de volver a realizar sus compras en las tiendas físicas. Sin embargo, las cifras macroeconómicas no serán las mismas que subyacieron a los resultados de este año. Si bien habrá recuperación de empleo, la contracción de estímulos estatales y una inflación mayor a la acostumbrada tendrán impacto directo en los precios, junto con las complejidades de abastecimiento que se mantendrán por la crisis de contenedores haciendo que la demanda y, por ende, el crecimiento futuro se ponga en jaque.

No cabe dudas que los compradores ya están habituados a realizar parte de sus actos de compras de manera electrónica. Lo que aún no se conoce es cuánto de esta demanda se mantendrá en el tiempo y cuánto volverá al terreno de ladrillos y cemento. Podríamos suponer que aquellas compras de reposición, las más rutinarias y que no implican un gran involucramiento- económico o emocional- se mantendrán de manera digital. Su contraparte, aquellas compras de bienes durables, o aquellos bienes de consumo masivo que implican una mayor complejidad, serán satisfechas de forma física. 

No debemos olvidarnos, que en la medida que las restricciones sanitarias vayan disminuyendo, los compradores tendrán que abandonar sus trabajos de forma telemática para volver a sus oficinas, con la consecuente baja en la disponibilidad de recepción de compras: punto a favor para el comercio físico. 

Aquí hay 2 escenarios distintos. Por una parte, están las empresas de retail, las que ya han incorporado el modelo de e-commerce como una forma más de conectar con sus compradores y del otro lado están aquellas compañías de consumo que tomaron el paso de integrar hacia adelante sus operaciones y se embarcaron en el mundo del Empresa a Consumidor (B2C-Business to consumer). Desde la perspectiva de la omnicanalidad y cómo afecta a las distintas compañías, los efectos son bastante diversos e, incluso, distintos. 

Para las empresas de retail, seguro que verán una pequeña caída en el porcentaje de ventas realizadas a través del canal electrónico a favor del mundo físico. Pueden ser buenas noticias, ya que se ha estudiado que el margen de explotación de las ventas satisfechas vía electrónica y asumido el costo de delivery y picking, es menor que el de las ventas a través del mundo físico. Sin embargo, hay que analizar muy bien las categorías de productos que se venderán a través de cada uno de los canales y cómo esta mezcla afecta al margen del negocio. Dicho esto, lo que debe hacerse es mantener una estrategia que permita sostener o aumentar la participación de mercado del retailer en los canales físico y virtual. En breve, lo que debe perseguirse es vender a través de canales electrónicos los productos de mayor valor y margen, con menores costos logísticos. En contraparte, en el mundo físico debemos asegurar la venta de aquellos productos que complementan el portafolio, manteniendo un margen sano de explotación, donde el comprador asume los costos del traslado. Interesante ver cómo las activaciones de marca en punto de venta y las promociones diferenciadas por canal pueden fomentar este desarrollo. 

Para las compañías de consumo la realidad es distinta. El hecho de tener una distribución directa a consumidores hace que existan algunos ahorros y algunos costos adicionales. Primero, el margen y costos del retailer no figuran en esta ecuación, por lo que el precio de venta del producto es capturado de mayor manera por la compañía. Sin embargo, hay mayores costos en atender a consumidores finales. Enviar 1 ó 2 cajas de producto a la casa de un consumidor no es tan eficiente como enviar un camión completo a las bodegas centrales de un supermercado o una gran tienda. Con esto, las compañías de consumo deben entender de mejor forma cuál es el rol real que juega este canal de distribución directo y qué factores diferenciadores pueden entregar a sus consumidores al comprar en su propio canal versus un retailer. El valor agregado que las compañías pueden entregar y el conocimiento del consumidor que pueden generar tienen un valor intrínseco que de no ser explotado, hace que esta integración hacia delante, no tenga mucho sentido. Como ya señalaba, la disponibilidad de recepción de pedidos ya no será la misma, por lo que la realidad de poder recibir múltiples pedidos durante el día o semana es una realidad que se queda junto con las cuarentenas y el teletrabajo. Probablemente, los consumidores tenderán a coordinar muchas compras para una ventana de recepción específica, si es que mantienen esa conducta de consumo. De esta forma, el poder agendar los despachos será el gran desafío de aquellas compañías que se mantendrán en el B2C, junto con ir explorando alianzas con otras empresas y coordinar despachos conjuntos.

Volviendo al punto de cómo enfrentar estos desafíos desde un contexto Omnicanal, finalmente, lo que se busca es que en cualquier instancia en que un comprador tenga que satisfacer una necesidad a través de una transacción de producto, seamos retailers o empresas de consumo, podamos satisfacer de la mejor forma posible esa venta. En este sentido, es que la planificación de los siguientes años y la revisión de los resultados del 2020 y 2021 permitirán entender el rol que juega en las finanzas la irrupción del comercio electrónico. Para poder conjugar las propuestas, se necesita el involucramiento absoluto del directorio y la gerencia general, dejando en manos de sólo 1 chef la preparación y cocción del plato. Volveremos a las analogías gastronómicas señalando que en un buen restaurante, hay un master chef y luego varios sous chef que siguen las instrucciones del primero. El chef a cargo elige el plato, los ingredientes, su cocción y su emplatado. Si nuestra propuesta de venta está a cargo de 2 chefs distintos, pareciera que podríamos terminar comiendo un plato de langosta de entrada y prietas con puré de fondo. De la misma forma, la estrategia debe estar en manos de un gerente omninacanal y no separar las cabezas con un director de e-commerce por un lado y otro comercial-ventas por otro. El plato es el mismo, independiente si lo como en la mesa o en la barra del restaurante. 

Justamente, esta visión es la que debiera estarse plasmando en los planes de cara al 2022, amalgamando las estrategias del mundo físico y digital y conjugando los márgenes del negocio para hacerlo sostenible. 

Esto no pasa sólo en Chile, sino que es parte de un fenómeno global. En unos días estaré compartiendo estos mismos puntos en un webinar con un grupo de empresas de India, por lo que los principales aprendizajes y comentarios los estaremos abordando en una siguiente columna.