Líderes humanos: el futuro del mundo laboral
Sebastián Villalobos Moltedo es Ingeniero Civil Industrial PUC - MBA
Un estudio presentado recientemente por McKinsey & Company indica que en EE.UU desde abril hasta ahora ha habido más de 15 millones de renuncias y que un 40% de los empleados de ese país, más Australia, Canadá y Reino Unido, están pensando en abandonar sus puestos de trabajo en el corto plazo.
El mundo laboral sufrió un gran cambio con el impacto del Covid. No cabe ninguna duda que las posibilidades de trabajar de forma remota o en modelos con mayor flexibilidad, abrieron los ojos para muchos trabajadores alrededor del mundo en distintos aspectos que antes parecían los dogmas del mundo laboral.
De un momento a otro, el traslado hogar-oficina quedó en el pasado. Bastaba tomar un computador y conectarse al trabajo desde cualquier lugar del mundo. Aquellas horas en transporte público o en medio de la congestión vehicular para llegar a las oficinas y de vuelta a casa empezaron a ser disfrutadas en otras actividades o incluso invertidas en horas de trabajo, haciendo más eficiente los horarios laborales. Junto con esto, el hecho de no tener que estar físicamente presentes en las oficinas hizo que muchos empleados pudieran concentrarse en los temas más cruciales, evitando distracciones y poder cumplir con los objetivos con mayor facilidad.
En parte, es el fin del microgestión (micro-management), ya que los supervisores, jefes o gerentes que manejan equipos ya no están todo el día viendo lo que hacen sus dirigidos. Deben confiar en los resultados, entregables y que se cumplan en tiempo y forma. Cómo el empleado distribuya su tiempo para la acometida de los resultados dejó de ser parte de la ecuación. Si bien el proceso no estuvo exento de estrés, con horarios prolongados, cuidado de niños y tareas domésticas, de a poco se fueron generando los ajustes necesarios que llevan a la realidad que vemos en otro mercados.
El otro lado de la moneda es que toda esa fuerza laboral que trabaja desde sus casas, tiene una mayor dificultad en poder “ser parte” o “sentirse parte” de la empresa. De alguna forma el proceso se hizo mucho más transaccional y menos empático, por lo que aquellas empresas que no tienen un propósito y una cultura organizacional que genere compromiso e inspiración a sus empleados, tienen más difícil el futuro pudiendo reclutar y retener talento. Aquellas conversaciones de pasillo, donde el superior inmediato podía dar un buena retroalimentación a su empleado hoy queda reducido a alguna reunión de revisión de proyectos, reunión de equipo y en forma muy poco frecuente, alguna conversación telefónica. Los empleados de cualquier compañía necesitan sentirse parte, sentirse validados y en un entorno que les provea bienestar en un contexto donde estos factores, muchas veces, pesan por sobre factores más duros como salarios o beneficios.
Hoy el rol de los líderes está tremendamente desafiado. Además de desarrollar planes, cumplir con objetivos y administrar el negocio, deben ser capaces de convocar, de establecer ese sentido de pertenencia, validación, soporte y propósito en sus equipos, con convicción, empoderándolos en la toma de decisiones y con muchísima empatía y humanidad. Un rol nada fácil, pero que es crucial para el desarrollo futuro de las empresas y de los equipos de trabajo.
El propósito y la cultura organizacional son más importantes que nunca para poder tener equipos motivados, alineados y que los objetivos sean cumplidos de la forma adecuada. Si bien la administración por resultados ha mostrado ser la vía de gestión de equipos en estos tiempos, bien sabemos que el fin no justifica los medios, por lo que ese alineamiento entre cultura y comportamientos es algo a lo que debemos prestar mucha atención y será una variable fundamental a tener en cuenta para los líderes de equipos.
Los modelos de trabajo podrán ser remotos, presenciales, híbridos y cada compañía irá ajustando cómo opera en la medida que obtenga los resultados deseados. Lo interesante es que los líderes que administren equipos de trabajo en cualquiera de estas modalidades, sean capaces de desarrollar y mantener el talento, con lo que su rol hoy es muchísimo más importante que antes y, aparejado con esto, el rol de RR.HH. como soporte del negocio será crucial.
RR.HH. tendrá un papel central en cómo ayudar a los líderes a desarrollar o potenciar las capacidades que hoy requiere este nuevo desafío para poder lograr los objetivos del negocio, evitar la fuga de talento y desarrollar una cultura organizacional con un propósito que se viva en toda la organización. El desafío será adaptarse e implementar nuevas habilidades de liderazgo que retengan al talento permitiéndoles aplicar su creatividad, estrategia e ingenio.
Dicho esto, el rol que los líderes deben jugar en las empresas requiere una dosis de esfuerzo importante. Se requiere de líderes cercanos, que entiendan las complejidades que viven sus equipos, que desarrollen una conexión con sus dirigidos y puedan darle una retroalimentación permanente, en la medida que los invitan a asumir desafíos, manteniendo una conexión con los valores y cultura de la empresa.
El factor humano es la piedra angular para la construcción de equipos de alto desempeño.
El desafío es cuándo comenzamos o cómo continuamos el proceso de humanizar a los líderes y a nuestras empresas.
