Multitasking en empresas: una cabeza, dos o tres sombreros al mismo tiempo

Podemos hacer una llamada, responder un mensaje de texto y chequear e-mails en sólo un instante, así como leer y escuchar música con la televisión encendida sin volumen, pero atentos a lo que pueda pasar.

Todo el tiempo estamos recibiendo información. El ambiente nos provee de estímulos continuamente, pero somos nosotros quienes seleccionamos lo que nos resulta de utilidad o interés. Somos nosotros quienes, conscientes o no, temerosos o sumisos, aceptamos el juego de promover o responder al exceso de oferta y demanda.

Esto también nos sucede dentro de una organización cuando realizamos muchas tareas en simultáneo, y a través del paso del tiempo y a lo largo de las generaciones, las actitudes y aptitudes de los trabajadores también han ido cambiando y adaptándose a esta forma de vida denominada multitasking.

Si esto de realizar multitareas ocurre a diario en la vida personal de cada individuo, por qué no hacerlo en el trabajo. Con esto, y sumado a que toda organización cuenta con la cantidad justa de empleados, los cuales deben ser potenciados en su máxima expresión, sucede que esta forma de trabajo logra maximizar la productividad, por lo cual la organización exige más al colaborador y se logra un efecto positivo, ya que éste a su vez responde al estímulo.

En el mismo sentido, vamos a lo fundamental, que es la medición del desempeño dentro de la organización. Como todo proceso en algún momento del año establecemos los objetivos a los colaboradores que tendrán en la empresa, dicho de otra manera, el proceso mide el aporte que tiene la persona al logro de los objetivos organizacionales de negocio. Al armarle el plan de trabajo, sin duda hay objetivos muy desafiantes y exigentes, pero la gran pregunta es, ¿qué pasa si esos objetivos son tan exigentes que se necesitan dos personas para cumplirlo o demandaría que la persona trabaje muchas más horas?

A raíz del alto costo laboral hoy las organizaciones necesitan hacer más eficientes los recursos, dentro de los cuales se encuentran los sueldos, cargas sociales, etc., ya que impactan de manera inmediata en los resultados del negocio. Por lo cual reducir la dotación en ocasiones efectivamente trae grande ahorros a la compañía. De tal modo, es aquí es donde empiezan los grandes dilemas sobre qué debemos hacer con los objetivos no cumplidos de esas personas que ya no están más en la compañía, ¿los eliminamos o se los trasladamos a otro empleado?

Sabemos que las personas somos multitasking y, al mismo tiempo, que nuestro desempeño será el resultado del cumplimiento de esos objetivos sumado a la milla extra que entreguemos junto a los resultados. Aquí es donde empezamos a ver organizaciones que sobrecargan de objetivos a las personas para que los colaboradores puedan entregar esta milla extra, la cual impacta directamente en el resultado de la evaluación de desempeño y en posibles aumentos de sueldos y jugosos bonos, por lo que los empleados comienzan a tener muchos objetivos al mismo tiempo.

Pero, ¿qué pasa cuando una persona al cumplir sus objetivos, más las metas determinadas de un ex compañero de trabajo, logra alcanzar un cumplimiento excepcional y ahora ese cumplimiento excepcional (recarga) se transforma en el nivel que exige la compañía para cumplir con un desempeño medio o promedio al interior de la organización, y no un escalón más arriba?

Bueno, es aquí donde las organizaciones comienzan a otorgan diversos sombreros, o podríamos decirle, funciones que tenían otras personas, y que los empleados deben estar a la altura de la situación a efectos de mantenerse en el nivel medio de desempeño.

Esto es parte de lo que muchas organizaciones hoy en día están haciendo, otorgando dos o tres sombreros a las personas. Un ejemplo concreto: a una persona que es analista de finanzas de un país se le suma el sombrero (funciones y responsabilidades) de la región, o sea que ahora es el responsable del país, más Latinoamérica. Y sumado a estos dos sombreros que tiene, le sumamos algún proyecto de gran envergadura adicional el cual deba que liderar.

Ante tal realidad la gran pregunta es: ¿esta sobrecarga es saludable para el empleado? Lo anterior surge a raíz de que estos dos o tres sombreros generan un nivel de estrés al empleado difícil de revertir con el correr de los años. Sin embargo, hoy los jóvenes podrían estar dispuestos a estos desafíos pensando también en el plan de carrera, pero cabe preguntarse ¿qué pasa con las generaciones anteriores y hasta cuándo las nuevas generaciones aceptarán estos desafíos? Una respuesta que puede plantear diversos escenarios, pero que sólo el paso del tiempo podrá revelar.